Любой новый бизнес-проект, независимо от размеров, - это большой риск для его владельца. Когда начальный капитал собран, а бюрократические сложности регистрации пройдены, наступает ответственный период интенсивной деятельности с полной самоотдачей, ведь идея, которая легла в основу стартапа, должна успеть "выстрелить" и обернуться прибылью раньше, чем постоянные затраты перекроют возможности для дальнейшего развития.

На этом этапе очень важно адекватно рассчитать свои потенциальные возможности в долгосрочном периоде, выбирая помещение, закупая оборудование и нанимая сотрудников. И если при возникновении временных финансовых сложностей аренда более бюджетного офиса - задача решаемая, то с ошибками при управлении персоналом дело обстоит гораздо серьезнее. "Все решают кадры" - и при прочих равных условиях, неумелый HR-менеджмент начинающего предпринимателя может вызвать или усугубить кризис проекта, быстро подорвав его конкурентоспособность.

Итак, чего же нельзя допускать в управлении сотрудниками, если Вы - начинающий предприниматель?


Ошибка первая. Безъинициативная команда.

Успешный стартап в обязательном порядке строится на энтузиазме и работоспособности сотрудников. Сопутствующим условием здесь, обычно, выступает ограниченный бюджет, следствием которого могут быть не самые комфортные условия труда. Но не будем забывать, что львиная доля современных брендов и корпораций зародилась и выросла на азарте и стремлении к цели своих основателей, вложивших все силы в реализацию новой идеи.

Ключевым моментом в открытии нового бизнеса должен быть подбор команды, которая осознает общие цели и готова много работать для их достижения. На первых порах штат будет небольшим, и тем важнее обеспечить его сплоченность и нацеленность на результат даже вопреки временным трудностям. Безъинициативные или ищущие мгновенной выгоды сотрудники затормозят развитие проекта, либо просто покинут его в неподходящий момент, найдя более прибыльное место работы.

Ошибка вторая. Шеф-панибрат.

Некоторым новоиспеченным руководителям (особенно вышедшим из сферы разработчиков - как, например, при создании программного обеспечения или развитии других идей и инноваций) бывает непросто вдруг встать у руля, взяв на себя руководство коллективом. С подчиненными такие начальники занимают позицию товарища, отбрасывая функции надзора и контроля. Им кажется, что подобным отношением легче добиться уважения сотрудников, которые оценят неординарность своего шефа по сравнению с другими требовательными директорами и станут самоотверженно трудиться, чтобы не обмануть его ожиданий.

Принцип неплох, если не оборачивается потерей субординации у подчиненных и безконтрольностью по отношению к их ежедневной деятельности. Разумный и взвешенный подход к регламентированию должностных обязанностей и учету рабочего времени сотрудников поможет установить в компании 'вертикаль власти' и даст основания для предъявления справедливых требований. Контроль занятости персонала и выходных результатов очень важен для начинающего проекта - даже небольшое промедление в выпуске продукта или в работе с клиентской базой способно дать фору конкурентам и увеличить потери.

Ошибка третья. "Закручивание гаек".

В стремлении быстро оправдать вложения и выйти на стабильную прибыль начинающий бизнесмен может впасть в другую крайность. Давление на подчиненных, чрезмерный контроль и денежные удержания за любую провинность чаще всего приводят не к увеличению работоспособности, а к обратному результату - скрытому протесту или открытому бойкотированию с оставлением должности.

Сотрудник начинает воспринимать руководителя исключительно негативно, видя в нем источник ежедневных проблем и переживаний, в результате чего мотивация к честному, продуктивному и качественному труду на благо корпоративной идеи сходит на нет. Недовольство подчиненного может подкрепляться не самыми выгодными условиями, которые фирма ему предлагает на этапе своего зарождения и развития.

Задумайтесь, если заметили в себе черты деспотичного босса - сотрудников несложно приучить к тому, что работу нужно выполнять хорошо только из страха перед наказанием, и свести на нет их собственное желание совершенствоваться в профессиональной сфере и повышать свою эффективность.

Ошибка четвертая. Слабый упор на клиентоориентированность.

На порах проработки клиентской базы, имея в арсенале малоизвестность продукта для аудитории, крайне важно оставить у потенциального покупателя положительное впечатление о новой фирме. Особенно это критично, если сегмент рынка частично занят конкурентами: нужно показать себя в лучшем свете, чтобы клиент захотел поменять используемый и проверенный продукт на нечто неизведанное.

Не отправленное вовремя коммерческое предложение, срыв сроков поставки без объяснений, невежливый ответ или некомпетентная консультация - даже один из этих факторов способен привести к потере клиента, а весь их набор очень быстро сведет конкурентоспособность стартапа на нет. Всего один недобросовестный менеджер - и сложная миссия по привлечению покупателей провалится в самом начале, ведь "сарафанное радио" еще никто не отменял.

Важной задачей владельца стартапа является не только контроль производства, но и тщательнейший мониторинг качества работы с клиентами - по крайней мере, до тех пор, пока наработанную репутацию случайная оплошность испортить уже не сможет.

Ошибка пятая. Неверное распределение обязанностей.

Обычно встречается в варианте "Все и сразу". Владелец стартапа старается по максимуму загрузить имеющийся штат сотрудников, ежедневно расширяя список задач и устанавливая практически невыполнимые сроки для их реализации. Четкое планирование и распределение работ с конкретными сроками сдачи - вещь сама по себе отличная, но когда сотрудник чувствует, что на него "сели и поехали", а ежедневные обязанности превышают уровень его физических возможностей, он с большой долей вероятности проявит явный или скрытый протест. К явному "бунту" можно отнести требование о повышении оплаты, найме помощника или увольнение по собственному желанию. Еще опасней скрытый вариант недовольства - подрыв в коллективе популярности руководителя, конфликты и перекладывание обязанностей, а то и тайное тунеядство с просиживанием в соцсетях - "при такой нагрузке мне нужен отдых, все равно придется задерживаться сверхурочно".

К нецелевому расходованию рабочего времени на решение личных вопросов может привести и обратная ошибка неверного распределения обязанностей - недозагрузка исполнителя, что, все же, встречается не так часто, либо имеет место быть в слишком большом штате, который превышает реальные потребности организации. Во всех этих случаях на помощь придет точный учет рабочего времени сотрудников с мониторингом их занятости - по его результатам можно оптимально укомплектовать штат, дав каждому исполнителю необходимое, посильное и достаточное количество поручений. В целом, владельца стартапа ждет 'лайт-версия' тех же сложностей HR-менеджмента, которые характерны для крупных и давно существующих компаний. Успешно разрешить их поможет баланс между набором оптимального по численности штата сотрудников, разделяющих философию проекта, и постоянным контролем их занятости для разумного и эффективного управления.