Матричная структура управления: что это, типы, плюсы и минусы

Классическая структура компании, разделенная на привычные отделы во главе с менеджерами, обеспечивает стабильность, но часто не выдерживает сложные проекты. Когда перед бизнесом встает нестандартная задача, согласования между подразделениями затягиваются на недели. Вернуть организации скорость и адаптивность помогает матричная структура управления. Разбираемся, как устроена эта модель и почему она стала стандартом для технологических лидеров рынка.

Что такое матричная структура управления

Матричная структура управления – это гибридная модель организации бизнеса, совмещающая вертикальное функциональное руководство и горизонтальное проектное управление, которая позволяет компаниям одновременно решать операционные задачи и внедрять стратегические инновации без создания отдельных штатных единиц. Она создается ради достижения целей проекта, когда в одну команду временно объединяют специалистов из разных отделов. В такой системе проектный менеджер решает, что и когда нужно сделать, а функциональный руководитель отвечает за то, как и какими силами эти задачи проекта будут выполнены.

Чтобы объяснить, что такое матричная структура, приведем пример. В IT-компании есть несколько отделов: программисты, дизайнеры, маркетологи. Между ними возникают вертикальные связи. Но когда нужно запустить новое приложение, она создает под него отдельную команду. В нее берут дизайнера, разработчика и маркетолога. Это горизонтальные связи. В итоге дизайнер продолжает отчитываться перед главой дизайн-отдела, но текущие задачи получает от менеджера этого конкретного проекта.

Такая организационная структура решает главную проблему крупного бизнеса – неповоротливость. Не нужно нанимать новых людей под каждый проект или неделями согласовывать действия между отделами. Эксперты из разных сфер мгновенно объединяются, делают проект и возвращаются к своим привычным обязанностям.

Как работают компании с матричным управлением

В основе матричной модели лежит объединение двух классических систем. При функциональной структуре управления компания разделена на профильные отделы. Задачи спускаются сверху вниз от руководителей отделов. При проектной структуре компания временно делится на автономные команды, созданные под конкретную задачу. Главный руководитель в этом случае – менеджер проекта.

Матричная структура совмещает эти системы. Сохраняются постоянные отделы, и параллельно запускается сквозные проекты во главе с менеджерами. Специалист остается в штате своего отдела, но временно делегируется в проектную команду.

Управленческие функции делятся между двумя лидерами:

Сотрудник распределяет рабочее время между задачами проекта и делами своего отдела. Когда проект закрывается, специалисты возвращаются к обычным обязанностям внутри своих подразделений.

Типы матричных структур управления

Матричная структура редко бывает идеально симметричной. На практике влияние почти всегда смещается либо в сторону руководителей отделов, либо в сторону менеджеров проектов. В зависимости от того, у кого в руках сосредоточено больше возможностей, выделяют типы модели.

Слабая матрица

В этой структуре приоритет остается за линейным менеджером. Руководители функциональных отделов сохраняют максимум власти и полностью распределяют ресурсы. Менеджер проекта в такой системе лишен административных рычагов. Его роль ближе к координатору или диспетчеру:

Если у сотрудника одновременно есть срочные задачи по проекту и текущие дела в отделе, он выберет работу от линейного руководителя.

Приведем пример структуры. В крупном банке работает сильный юридический отдел. Руководство решает обновить приложение и назначает проектного менеджера. Тот просит юристов составить новый текст пользовательского соглашения. Однако у них сейчас идет плановая годовая проверка. Руководителю проекта остается только ждать, пока освободится специалист.

Слабая матричная структура подходит организациям с четко отлаженным производством. Проекты в них запускаются редко и служат лишь небольшим дополнением к основной деятельности.

Сбалансированная матрица

В этой матричной модели полномочия распределяются между руководителями примерно поровну. Ни один менеджер не имеет абсолютной власти, поэтому им приходится постоянно договариваться друг с другом.
Зоны ответственности строго разделены:

Например, строительная компания возводит жилой комплекс. Руководитель этого проекта распределяет этапы работ и ставит задачу: «К первому числу нужен готовый архитектурный план фундамента». Он не может сам выбрать конкретного исполнителя, идет к начальнику архитектурного отдела, и тот уже решает: «На этот проект я выделю Иванова, у него больше опыта, а контролировать его расчеты буду я лично». В итоге Иванов сдает чертежи проектному менеджеру, но саму графику делает по стандартам своего отдела.

Такая структура дает отличные результаты, но управлять ей сложнее всего. Она жизнеспособна только в организациях, где внутренние правила четко прописаны на бумаге, а руководители умеют вести диалог без борьбы за статус.

Сильная матрица

В такой матричной структуре управления основная власть переходит к руководителю проекта. Этот менеджер распоряжается бюджетом, ставит задачи, распределяет ресурсы и влияет на решения о премиях или повышениях сотрудников.

Линейные руководители выполняют поддерживающую роль. Их главная задача – нанимать сильных специалистов, обучать их и отдавать в распоряжение проектных команд. Часто в таких организациях создают отдельный департамент проектного управления. Его менеджеры имеют тот же статус и влияние, что и главы базовых отделов бизнеса.

Например, ИТ-компания создает новую видеоигру. Руководитель этого проекта полностью управляет процессом. Менеджер сам решает, какие функции будут у игры, сколько денег потратить на графику и в какие сроки нужно уложиться. Он идет к начальнику отдела веб-разработки и забирает к себе в команду трех программистов на ближайшие полгода. Эти программисты переходят в полное подчинение менеджера проекта. Если разработчик, к примеру, провалит дедлайн, лишить его бонуса его сможет именно руководитель проекта.

Такая структура компании подходит бизнеса, который строится на создании уникальных и сложных продуктов. Это ИТ-сектор, рекламные агентства, конструкторские бюро.

Преимущества матричной структуры управления

Внедрение матричной модели управления сотрудниками требует серьезных организационных усилий. Правильно построенная структура с сильными менеджерами позволяет одновременно удерживать высокие стандарты качества и быстро выпускать сложные продукты.

Главные достоинства матричной структуры:

Недостатки матричной организационной структуры

Матричная модель – не универсальное решение для любого бизнеса. Самое уязвимое место такой структуры – пересечение интересов менеджера проекта и линейного руководителя. Сотрудник оказывается между двух огней, когда оба начальника одновременно требуют внимания к своим задачам. Если приоритеты на уровне компании не определены, такие ситуации неизбежно приводят к затяжным спорам за ресурсы и личным конфликтам между менеджерами.

Другие недостатки матричной структуры:

Подведем итоги

Матричная организационная структура управления автоматически не наведет порядок в делах. Она объективно усложняет работу компании ради способности быстро создавать уникальные проекты в условиях жесткой конкуренции. Внедрять матричную модель в стабильные, предсказуемые процессы бессмысленно. Но она необходима, если основа бизнеса – штучные проекты.

Жизнеспособность системы зависит от зрелости менеджмента. Если линейные руководители и менеджеры проектов не умеют вести диалог и делить ресурсы, организация быстро погрязнет во внутренних корпоративных войнах. Матричная структура работает эффективно только в компаниях с высокой культурой коммуникации между менеджерами.