Метод критического пути: как рассчитать сроки проекта и определить критические задачи

Команда может закрывать задачи по плану, а дата запуска проекта всё равно будет сдвигаться. Например, дизайнер уже подготовил презентацию, маркетолог написал анонсы, но разработчик ждёт согласования технических требований. Выполненных задач становится больше, однако работы, от которых зависит запуск, стоят на месте.

Метод критического пути помогает увидеть, какие задачи определяют срок завершения проекта, где допустим перенос и на чём нужно сосредоточить внимание руководителя. В статье разберём, как построить сетевой график, рассчитать критический путь и резервы времени, а затем использовать результаты для управления сроками и загрузкой команды.

Что такое метод критического пути простыми словами

Метод критического пути — это метод сетевого планирования, который определяет самую длинную по продолжительности последовательность зависимых работ и рассчитывает минимальную длительность проекта при заданных условиях. Его английское название — Critical Path Method, сокращённо CPM.

Ключевое слово здесь — «зависимых». Если тестирование можно начать только после разработки, эти работы нельзя произвольно поменять местами или полностью выполнить одновременно.

Критический путь показывает цепочку, задержка которой переносит завершение проекта, если команда не компенсирует отставание.

Представим, что для запуска сайта нужны две параллельные цепочки:

Если запуск требует готовности обеих цепочек, он возможен не раньше чем через 15 дней. Первая цепочка определяет срок проекта. Ускорение подготовки текстов само по себе эту дату не приблизит.

При этом критичность задачи характеризует её влияние на расписание. Некритическая работа тоже может быть обязательной для результата: просто у неё есть определённый запас времени.

Зачем нужен метод критического пути

Для руководителя проекта CPM отвечает на несколько практических вопросов.

Метод особенно полезен там, где результат складывается из взаимосвязанных этапов: при внедрении информационной системы, разработке сайта, подготовке производства, строительстве или организации мероприятия.

Например, при внедрении CRM обучение сотрудников может зависеть от готовности настроенной системы. Если настройка задерживается, увеличение количества подготовленных инструкций не обязательно приближает запуск. CPM помогает обнаружить такую зависимость до того, как она превратится в просроченный дедлайн.

Общие принципы планирования и контроля расписания разобраны в статье Bitcop об управлении временем проекта. Ниже рассмотрим именно расчёт критического пути.

Какие данные нужны для расчёта

Перед построением графика подготовьте список работ, их длительность и зависимости. Для практического управления добавьте ответственных и критерии завершения.

Список работ. Формулировка должна обозначать проверяемый результат. Вместо «заняться интеграцией» лучше написать «настроить передачу заявок с сайта в CRM и проверить тестовую заявку».

Продолжительность. Указывайте время от начала до завершения работы в выбранных единицах: часах, рабочих или календарных днях.

Предшественники. Для каждой задачи определите, какие работы должны завершиться до её начала. Проверяйте фактическую необходимость связи: привычная последовательность действий не всегда обязательна.

Доступность исполнителей. Уточните, могут ли сотрудники выполнять запланированные параллельные работы. Если обе задачи требуют полной занятости одного специалиста, исходный график придётся скорректировать.

Почему трудозатраты и длительность — разные величины

Задача на 12 человеко-часов не обязательно завершится за полтора рабочего дня. Если специалист может выделять на неё три часа ежедневно, выполнение займёт четыре рабочих дня. Ожидание согласования может дополнительно увеличить срок.

Поэтому при оценке полезно разделять:

Такой подход позволяет объяснить, почему небольшая по трудозатратам задача иногда задерживает весь проект.

Как рассчитать критический путь: пошаговый пример

Рассмотрим условный проект запуска корпоративного сайта. Все числа ниже учебные.

Примем следующие условия: длительности указаны в рабочих днях, зависимости имеют тип «окончание — начало» без задержек, исполнителей достаточно для параллельных работ. Отсчёт начинается с момента 0.

Шаг 1. Составьте таблицу задач и зависимостей

Обратите внимание на задачу F. Она начинается только после готовности и разработки, и контента. Завершения одной из этих работ недостаточно.

Шаг 2. Постройте сетевой график

В нашем графике прямоугольники обозначают задачи, стрелки — зависимости.

Схема показывает две точки объединения работ: перед тестированием и перед публикацией. Именно в таких точках задержка одной ветви заставляет ждать уже готовую часть проекта.

Шаг 3. Рассчитайте ранние сроки

Для каждой задачи определите:

При прямом проходе по графику:

EF = ES + длительность.

Если предшественников несколько:

ES = максимальное EF непосредственных предшественников.

Шаг 4. Рассчитайте поздние сроки

Обратный проход показывает, насколько можно отложить работы без переноса рассчитанного завершения проекта:

Формулы:

LS = LF − длительность.

LF = минимальное LS непосредственных последователей.

Для финальной задачи принимаем LF равным рассчитанному сроку завершения проекта.

В нашем примере требования готовы в момент 2. После этого дизайн заканчивается в момент 6, а тексты — в момент 5. Разработка завершается в момент 12, подготовка контента — в момент 9.

Значит, тестирование начинается в момент max(12, 9) = 12 и заканчивается в момент 15. Материалы анонса готовы уже в момент 7, поэтому публикация начинается в момент 15 и завершается в момент 16.

Шаг 5. Определите резервы времени

Полный резерв времени, TF, показывает, насколько можно задержать работу без переноса завершения проекта:

TF = LS − ES = LF − EF.

Результаты расчёта:

Все значения выражены в рабочих днях от начала проекта. Например, интервал от 0 до 2 — это два дня.

Шаг 6. Найдите критический путь

В нашем расчёте нулевой полный резерв имеют задачи A, B, D, F и H. Они образуют критический путь:

A → B → D → F → H.

Его продолжительность:

2 + 4 + 6 + 3 + 1 = 16 рабочих дней.

Проверим остальные пути:

Сумма длительностей всех задач составляет 25 дней, но проект занимает 16: часть работ выполняется параллельно.

Именно здесь проявляется смысл CPM: самая длинная зависимая цепочка определяет минимальную длительность всего проекта при принятых условиях.

Полный и свободный резерв: в чём разница

Полный резерв относится к сроку завершения проекта. Свободный резерв показывает, насколько можно задержать задачу без изменения раннего начала её непосредственных последователей.

Для используемой в примере модели:

Свободный резерв = минимальное ES последователей − EF задачи.

Различие этих резервов и формулы их определения описаны в руководстве PMI по расчётам критического пути.

Посмотрим на задачу C — подготовку текстов:

Если тексты задержатся на два дня, подготовка контента и материалов анонса тоже начнётся позже. Однако итоговый запуск пока останется в пределах 16 дней.

Резервы последовательных задач нельзя просто складывать. У C и E по три дня полного резерва, но это не даёт их общей ветви шесть дополнительных дней. Если C использует весь запас, у E его уже не останется.

Как использовать расчёт для управления проектом

После определения критического пути руководителю нужно решить, какие действия действительно изменят дату завершения.

Сосредоточить контроль на задачах, определяющих срок

В нашем примере задержка разработки D на два дня увеличивает длительность проекта с 16 до 18 дней, если остальные условия сохраняются.

Поэтому перед началом разработки полезно проверить готовность макетов, доступов и требований. Во время работы — отслеживать препятствия и оставшуюся длительность.

При этом контролировать стоит и близкие к критическим ветви: небольшой резерв может быстро исчезнуть.

Проверять результат ускорения

Предположим, команда сокращает разработку с шести до четырёх дней. Основная цепочка уменьшается с 16 до 14 дней, и проект можно завершить раньше.

Но если сократить разработку до двух дней, запуск произойдёт через 13 дней: теперь тестирование будет ждать контент. Дальнейшее ускорение одной разработки уже не поможет.

Этот пример показывает, почему после изменения длительности работ нужно пересчитывать весь график.

Выбирать способ сокращения сроков

Два распространённых подхода — привлечение дополнительных ресурсов к критическим работам и частичное совмещение ранее последовательных этапов. В проектном управлении их называют crashing и fast tracking соответственно. Различие объясняется в материале эксперта по управлению проектами Элизабет Харрин.

Для нашего проекта это может означать:

Первый вариант требует проверки, действительно ли работа делится между исполнителями. Второй — оценки вероятности переделок. Решение стоит принимать по ожидаемому сокращению срока, стоимости и риску.

Обновлять прогноз по оставшимся работам

Если задача выполнена на 80%, это ещё не означает, что осталось ровно 20% первоначального времени. В конце могут находиться самые сложные проверки или согласования.

При обновлении графика фиксируйте фактические даты, оставшуюся длительность, новые зависимости и доступность исполнителей. Тогда расчёт будет отражать текущую ситуацию.

Как рассчитать критический путь в Excel

Для небольшого проекта достаточно электронной таблицы. Создайте столбцы:

Код → задача → длительность → предшественники → ES → EF → LS → LF → резерв.

Расположите задачи из примера в строках 2–9, длительности — в столбце C, а ES, EF, LS, LF и резерв — в столбцах E–I.

Тогда несколько формул будут выглядеть так:

В англоязычной версии Excel используются функции MAX и MIN; разделитель аргументов зависит от настроек.

Для остальных ячеек задайте ссылки по сетевому графику. Затем выделите нулевой резерв условным форматированием.

Текстовый список предшественников сам по себе не создаёт зависимости в формулах. Если вы поменяли последовательность работ, нужно обновить ссылки. Для большого изменяющегося графика удобнее планировщик, который рассчитывает зависимости автоматически.

CPM, PERT, диаграмма Ганта и критическая цепь: различия

Эти инструменты решают разные задачи и могут дополнять друг друга.

Диаграмма Ганта может отображать рассчитанный критический путь. Оценки PERT можно использовать при подготовке длительностей для сетевой модели. Метод критической цепи уделяет особое внимание ограничениям ресурсов и буферам.

Преимущества и ограничения метода критического пути

Главное преимущество CPM — возможность обосновать срок через конкретные работы и зависимости. Руководитель видит, почему проект занимает 16 дней, что мешает завершить его за 14 и какие изменения нужно проверить.

Но результат расчёта зависит от качества исходного плана.

Ошибки в длительности переходят в прогноз. Если на разработку заложено шесть дней без проверки объёма, математически правильный график может оказаться невыполнимым.

Ресурсы требуют отдельной проверки. Базовый расчёт по зависимостям не устраняет ситуацию, когда одному человеку одновременно назначены две полноформатные задачи.

Одна оценка не описывает все риски. Для работ с большой неопределённостью полезно сравнить несколько сценариев и проверить, какая ветвь становится критической в каждом.

Изменения требуют пересчёта. Новый этап согласования или перенос поставки способен изменить критический путь.

Практическое правило: используйте CPM как обновляемую модель проекта, в которой за каждой длительностью и зависимостью стоит понятное основание.

Как учёт времени работы помогает планировать точнее

Для следующих проектов полезно сохранять фактические трудозатраты по завершённым задачам. Они позволяют проверить исходные оценки и разобраться, почему работа заняла больше времени.

В Bitcop предусмотрен трекинг задач: сотрудники могут фиксировать затраченное время, а отчёты показывают фактические трудозатраты по задачам в рамках проектов и бизнес-процессов. Эти возможности описаны на сайте Bitcop.

Практическая схема использования данных может выглядеть так:

Например, на подготовку контента запланировали восемь часов. Если фактически потребовалось 18, стоит проверить объём и количество правок. Если затрачено восемь часов, но задача завершилась через неделю, следует выяснить, сколько времени ушло на ожидание и доступность исполнителя.

Рабочее время, календарная длительность и готовность результата дают разные сведения. Их совместный анализ помогает корректировать план.

Хотите опираться на фактические трудозатраты при планировании? Посмотрите возможности Bitcop для учёта времени по задачам.

Частые вопросы о методе критического пути